Процветание и выживание: Адизес о жизненном цикле организации
Kebak Sergey profile image Kebak Sergey
9 min read

Процветание и выживание: Адизес о жизненном цикле организации

Модель жизненного цикла организации по Ицхаку Адизесу. Какие проблемы характерны для разных этапов роста компании. Эффективные способы их решения.

Модель жизненного цикла компании по Ицхаку Адизесу - ценный инструмент для анализа и определения текущего состояния организации. Она позволяет более глубоко понять, на какой стадии развития находится компания, и какие вызовы и возможности с ней связаны. Модель управления жизненным циклом компании по мнению Ицхака Адизеса, основывается на предположении, что организационное развитие аналогично функционированию других систем в природе и обществе.

Лидер компании является ключевым элементом и играет фундаментальную роль в способности компании адаптироваться и процветать на разных этапах жизненного цикла. В условиях постоянных перемен и неопределенности лидер оказывается важным фактором для принятия решений, направленных на достижение успеха организации.

Одна из основных задач лидера в методологии Адизеса - это умение принимать решения даже при ограниченной информации и способность организовывать их реализацию. Это связано с тем, что на разных этапах жизненного цикла компании возникают разные вызовы и проблемы, и решения, которые принимает лидер, могут оказать существенное влияние на будущее организации.

Способность лидера действовать и принимать решения в условиях неопределенности и перемен - ключевой фактор для успешного управления жизненным циклом компании. Лидер должен быть адаптивным, уметь реагировать на изменения внешней среды, а также внутренние вызовы, и строить стратегии, которые обеспечивают выживание и рост организации.

Понимание жизненных циклов компании помогают лучше прогнозировать будущее

Жизненные циклы компаний — это своего рода "карта развития", которая позволяет предсказать, в какую сторону движется организация. Как физический организм, организация имеет свой собственный жизненный путь, со своими этапами роста, изменений и зрелости. Этот путь может быть разным для разных компаний, и, как правило, не зависит от их фактического возраста.

Следя за этим жизненным циклом, лидеры и управленцы компании получают возможность более глубокого понимания того, какие угрозы и вызовы могут возникнуть на каждом этапе. Исходя из этого, они могут разрабатывать стратегии и тактики для предвидения и борьбы с этими угрозами. Это, в свою очередь, помогает поддерживать организацию в форме и даже продлевать её активный период жизни.

Понимание текущей стадии жизненного цикла компании позволяет лидерам наилучшим образом подготовиться к предстоящим проблемам и предотвратить нежелательные последствия, связанные с возрастанием сложности и увеличением угроз. В итоге, активное управление жизненным циклом компании может способствовать её долгосрочной успешности и устойчивости на рынке.

Виды «проблем» в организации

Понятия "нормальные", "аномальные" и "фатальные" проблемы являются важной частью методологии Ицхака Адизеса и используются для анализа вызовов, с которыми сталкиваются организации на разных этапах их жизненного цикла. Давайте разберемся, что они означают:

  • Нормальные проблемы - это проблемы, которые естественны и характерны для текущей стадии жизненного цикла компании. Нормальные проблемы могут включать в себя такие вещи, как необходимость увеличения производства, привлечение новых клиентов или разработка более эффективных процессов. Решение нормальных проблем помогает компании расти и развиваться.
  • Аномальные проблемы - это проблемы, которые неожиданны и нехарактерны для текущей стадии жизненного цикла компании. Они являются отклонениями от ожидаемого пути развития и могут возникнуть из-за внешних факторов или внутренних недоразумений. Аномальные проблемы требуют немедленного и оперативного вмешательства, так как они могут представлять серьезную угрозу для организации и её способности функционировать эффективно.
  • Фатальные проблемы - это самые серьезные проблемы, которые могут привести к кризису или даже к закрытию организации, если они не будут решены. Фатальные проблемы имеют потенциал нанести непоправимый ущерб бизнесу и являются чрезвычайно критическими. Решение фатальных проблем может потребовать радикальных изменений в стратегии, управлении или структуре компании.

Адизес утверждает, что понимание и умение различать эти три типа проблем является важной частью успешного управления организацией. Нормальные проблемы требуют системного управления, аномальные - оперативной реакции, а фатальные - решительных и кардинальных действий для спасения бизнеса.

Этапы жизненного цикла организации

Этап «Ухаживание»

«Ухаживание» — это начальный этап, когда возникает идея будущей компании. На этом этапе предприниматель подобно влюбленному в свою идею стремится её воплотить. Важно понимать, что на этом этапе компания еще не родилась, и задачей является создание реалистичного плана и формирование приверженности.

Пример: Допустим, предприниматель решает создать собственный бренд женской одежды. На этом этапе он начинает исследовать рынок, анализировать конкурентов, определять, какие ресурсы ему понадобятся для реализации идеи, и какую цену придется заплатить в виде труда и финансовых вложений.

Процесс принятия решений на этом этапе, как правило, складывается из эмоций и вдохновения. Однако важно, чтобы разум приходил на помощь сердцу. Предприниматель должен задавать себе разумные вопросы, чтобы более осознанно подходить к своей идее и плану:

  • Каков рынок и целевая аудитория?
  • Какие конкуренты уже существуют?
  • Какую команду следует нанять?
  • Откуда взять финансирование?
  • Какие могут возникнуть сложности?
  • Какие шаги следует предпринять в первую очередь?

На этом этапе, радостное возбуждение и вдохновение являются нормальными проблемами. Однако аномальные проблемы могут возникнуть, если отсутствует приверженность (готовность к усилиям и жертвам) и детально продуманный план.

Пример аномальной проблемы: Если предприниматель не провел должного анализа рынка и конкурентов и не создал четкий бизнес-план, то это может привести к неудаче на следующих этапах, когда проблемы станут более критическими.

На этом этапе, ключевыми целями являются формирование приверженности, разработка реалистичного плана и осознание цены, которую придется заплатить для воплощения идеи в жизнь.

Этап «Младенчество»

«Младенчество» - это следующий этап после "Ухаживания" и, как и в случае с новорожденным ребенком, на этом этапе компания сталкивается с непрерывными кризисами. Каждая проблема на этом этапе может казаться кризисом, и основатель компании часто переживает сложные моменты, без сна, пытаясь решить все сразу.

Пример: Предположим, бренд женкой одежды прошел этап ухаживания и начал свою деятельность. Основатель сталкивается с проблемами в логистике, наборе персонала, конкурентной борьбе и управлении финансами. На этом этапе он переживает моменты кризиса, чтобы обеспечить стабильность и рост компании.

Здесь делегирование полномочий часто отсутствует. Основатель делает все сам, потому что у компании-младенца еще нет достаточных ресурсов, чтобы привлечь профессионалов. Это нормальное явление, однако важно учитывать, что основатель не должен потерять приверженность к своей идее и компании. Если он утратит эту приверженность, это может привести к серьезным проблемам и даже к закрытию компании.

Аномальная проблема младенчества возникает, когда основатель, под давлением операционных проблем и стресса, теряет свою приверженность. В этом случае, компания может оказаться в серьезной угрозе выживания.

Пример аномальной проблемы: Если основатель на этом этапе не способен справляться с непрерывными кризисами и не видит перспективы в будущем, он может решить закрыть компанию, даже если у нее был потенциал для успеха.

Важно понимать, что на этом этапе компании-младенцу часто необходимо много времени и усилий, чтобы вырасти и стать более стабильной организацией.

Этап «Давай-давай»

«Давай-давай» - этап, который наступает после младенчества, когда бренд женской одежды уже стабилизировался и начинает приносить положительный поток денежных средств. На этом этапе появляются постоянные клиенты, качество продукции стабилизируется, и компания начинает размышлять о различных путях расширения бизнеса.

Самоуверенность основателя может проявляться в желании расширить линейку продукции, открывать новые магазины в разных городах, а также развивать онлайн-присутствие. Он убежден в том, что бренд может стать мировым лидером в индустрии женской моды.

Однако, на этом этапе важно определить приоритеты и не рассеивать ресурсы на слишком много направлений. Создание списка всех желаемых действий и последующее определение того, что не будет реализовано, может помочь фокусироваться на ключевых стратегических целях.

Аномальные проблемы могут включать в себя:

  • Самоуверенность без анализа: Основатель может стать слишком уверенным и не учитывать возможные риски и препятствия, что может привести к неудачам в расширении или диверсификации бренда.
  • Быстрый рост без поддержки: Если бренд быстро растет, но не разрабатывает эффективные системы управления, качество продукции и обслуживания клиентов может пострадать, что может негативно сказаться на репутации и прибыли бренда.

На этом этапе важно бережно расширяться, создавать инфраструктуру и системы, которые позволят бренду успешно расти и развиваться, сохраняя высокое качество продукции и удовлетворяя потребности клиентов.

Этап «Юность»

«Юность» -  этап, который начинается после этапа "Давай-давай", когда компания сталкивается с серьезными проблемами и осознает необходимость изменения своей организационной структуры. Юность характеризуется периодами конфликтов между "внутренними" и "внешними" партнерами компании.

  • "Внешний" партнер включает в себя такие факторы, как стратегия, рынки, конкуренты и внешние переменные, которые могут оказывать влияние на компанию.
  • "Внутренний" партнер относится к следующим аспектам компании: производство, доставка, финансы и процессы управления, которые могут вызывать конфликты или требовать изменений.

Часто на этом этапе основатель может решить продать компанию, решив, что знает, как создать бизнес, но не обладает навыками управления им. Внутренние конфликты между основателем и сотрудниками могут возникать из-за желания сотрудников получить больше автономии и ответственности.

Видение будущего и глобальные цели компании на этом этапе должны меняться как минимум каждые три года. Основатель, который желает сохранить дух предпринимательства в компании, должен постоянно искать новые направления развития и обновлять свое видение будущего, чтобы оно было максимально понятным и конкретным.

Устойчивый рост требует чередования периодов дезинтеграции и реинтеграции. Дезинтеграция происходит во время работы над воплощением видения в жизнь, что может включать в себя периоды хаоса и нестабильности. После достижения стратегических целей компании необходимо провести реинтеграцию, наладить порядок в операциях, определить новое видение и стратегические цели.

Этот период роста должен происходить поэтапно, с перерывами на восстановление порядка и обновление миссии компании.

Этап «Расцвет»

«Расцвет» - этап, который компания достигает, если на этапе "Юность" удается успешно реинтегрироваться и сохранить дух предпринимательства, представленный основателем. Этот этап характеризуется устойчивым ростом и развитием компании.

На этом этапе компания уже прошла чередование периодов дезинтеграции и реинтеграции, и теперь она находится в состоянии устойчивого роста. Основатель сохраняет свой предпринимательский дух и при этом компания приносит стабильную прибыль.

Важно понимать, что расцвет не является конечной точкой назначения, а скорее состоянием, в котором компания наиболее устойчиво растет, развивается и совершенствуется как организация. Компания находится на восходящей линии, потому что это этап непрерывного развития и улучшения. Если компания решит, что достижение прибыли - это конечная цель, она может начать стареть и потерять способность к росту.

Важно также отметить, что развитие на этом этапе включает в себя не только рост, но и повышение качества. Компания может стремиться не только делать больше, но и делать лучше. А если компания не стремится ни к росту, ни к повышению качества, начинается процесс старения и утраты конкурентоспособности.

Этап «Стабильность»

«Стабильность» - этап, на котором компания достигает плато в своем развитии и прекращает активный рост. Здесь компания может стать менее динамичной и более устойчивой, но при этом она не замечает признаков старения.

Важно понимать, что стабильность не означает старение компании. Это скорее период относительно спокойной работы, когда компания продолжает функционировать на достаточно высоком уровне, но неактивно стремится к новым рынкам или большему росту. Компания сохраняет свою структуру и прибыль, но может не обращать внимания на изменения во внешней среде или конкурентной борьбе.

На этом этапе компании важно быть бдительными и не упускать из виду потенциальные вызовы и возможности для инноваций. Ведь если компания не обновляется и не адаптируется к изменяющимся условиям рынка, она рискует начать стареть и потерять свою конкурентоспособность. 

Таким образом, стабильность - это временное плато в развитии компании, и важно стремиться к долгосрочной устойчивости, а не удовлетворяться текущими результатами.

Этап «Аристократия»

«Аристократия» - этап, на котором компания снижает динамику развития и становится более ориентированной на форму и статус, чем на функциональность и рост. В этот период компания может поднимать цены, увеличивать маржинальность, но при этом количество проданных товаров и услуг может снижаться.

Пример: Бренд женской одежды начинает повышать цены на свои товары, чтобы увеличить маржинальность, но при этом не внедряет новые продукты или не выходит на новые рынки.

На этом этапе компания может стать более формальной и политизированной, где важнее не то, что компания делает, а как она выглядит и какие отношения формируются внутри организации. Фокус смещается с функции на форму.

Важно понимать, что форма не всегда важнее функции, и что активное инвестирование в инновации и новые рынки остается ключевым элементом долгосрочного успеха.

Этап «Охота на ведьм»

В компании, находящейся на этапе аристократии и испытывающей финансовые трудности, может начать процесс «охоты на ведьм». Этот этап характеризуется фокусом на поиске козла отпущения и увольнении тех, кто выделяется и может привносить дух предпринимательства в компанию. Вместо того чтобы задавать вопрос "Что делать?", руководство начинает задавать вопрос "Кто виноват?" и вина приписывается определенным сотрудникам или группам.

Охота на ведьм может привести к увольнению талантливых и инновационных сотрудников, что ухудшает ситуацию компании и может ускорить ее падение. Вместо того чтобы решать актуальные проблемы и искать способы улучшения финансового состояния, компания зацикливается на поиске виновных и проведении увольнений. Руководству следует обращать внимание на более конструктивные подходы к решению проблем и улучшению финансового состояния, а не на поиск козлов отпущения.

Этап «Бюрократии»

На этапе бюрократии компания оказывается в положении, где ее действия и решения определяются политической обстановкой и влиянием государства, а не потребностями рынка или предпринимательским духом. Этот этап часто наступает после банкротства компании, когда она зависит от государственной поддержки.

На этом этапе происходит дезинтеграция и недостаточное согласование между различными частями компании. Левая рука не знает, что делает правая, и это может привести к хаосу и неэффективности в управлении.

Коррупция также может стать характерной чертой этапа бюрократии, поскольку компания может оказывать влияние на политиков и государственные институты для получения выгодных условий и привилегий.

Для борьбы с коррупцией на этапе бюрократии важно устранять стимулы к ней, а не только наказывать воров. Постоянная реорганизация и изменения внутренней структуры компании и государственных институтов могут помочь снизить вероятность коррупции и обеспечить более эффективное управление. Создание министерства дебюрократизации может быть одним из способов достижения этой цели.

Как сохранить и продлить этап «расцвета»

Постоянное обеспечение баланса между гибкостью и контролем является ключевым фактором для достижения и поддержания устойчивого расцвета компании. В начале своего существования компании часто нужна гибкость, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и экспериментировать с разными стратегиями. Однако с ростом и зрелостью компании контроль над операциями и процессами также становится критически важным для обеспечения стабильности и эффективности.

Руководителю необходимо постоянно анализировать ситуацию и балансировать между этими двумя аспектами. Слишком большой контроль на ранних этапах развития может подавить инновации и креативность, в то время как недостаточный контроль на более поздних этапах может привести к хаосу и потере эффективности.

Имея гибкость молодой компании и контроль зрелой организации, компания может достичь и поддерживать устойчивый расцвет, что является ключевой целью для долгосрочного успеха.

Kebak Sergey profile image Kebak Sergey
Обновлено
Маркетинг